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中小企业怎样走出企业ERP建设的误区

2008-8-5 19:09:16 来源:  发布人:
  通过企业ERP系统建设,提高企业核心竞争力,实现企业管理由“粗放”型向“集约”型的转变,企业才能在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。

  企业客观存在着“人、财、物”三种资源,三种资源的发展变化形成三种“流”―“人流、物流、资金流”。ERP正是从三种“流”的演变、转换、融合、连贯性角度出发,形成的一种先进的、科学的企业管理思想。现在ERP作为企业信息化建设中最具代表性的词汇,几乎已经成为企业信息化的代名词。企业实施应用ERP是增强市场竞争力的客观需要,是实现管理创新的重要途径,也是解决企业管理中突出问题的有效措施。尤其是这次国内“非典”疫情的突发及各地区防疫隔离措施的实施,使企业过去传统的销售方式受到严重冲击和挑战。以ERP为基础的网络销售凸现重要。因此,企业ERP和电子商务系统的实施应用已迫在眉睫。但在实际应用中人们对ERP的认识存在很多误区,从而导致ERP建设无法进行或失败。据报道国内企业ERP系统建设,成功者仅占20%左右, ERP项目常常被喻为“飞蛾工程”。由此可见首先纠正人们错误的概念和认识至关重要。 下面对常见的几种典型错误理解进行分析和纠正:

  1. 误认为“技术第一”、“程序第一”

  ERP的本质是借用一种新的、科学的管理模式对企业旧的管理模式进行改造,将企业按照职能划分的业务管理,转变为按流程划分的业务管理。因此它所代表的是先进的、行之有效的管理思想和方法。首先是一场管理革命。ERP是企业管理的最新技术,是现代管理技术与计算机技术相结合的产物。企业要想成功实现这一管理思想和技术,必须首先深入调研,挖掘自身需求,对其业务流程进行重组(BPR)(可请专业咨询公司进行业务流程设计或在ERP软件供应商指导下进行),并且同时改变管理理念。即首先解放思想,进行ERP概念、理论的宣传和培训。之后进行需求分析、业务流程重组、再造,最后才是技术上如何实现的问题。

  在ERP系统建设中,按照软件工程的观点,关键和难点正是企业自身的需求分析和业务流程重组、设计,程序设计在ERP系统建设中只占很小比例。

  2.误认为ERP软件系统就是ERP

  ERP是一种管理思想和方法,而ERP软件系统则是体现该管理思想和方法的计算机软件系统,仅仅是实现该思想的一个工具。有需求,才有信息化。因此一个企业只单单购买了ERP软件系统,而不先进行自身需求分析和业务流程重组、设计,忽视ERP系统的实施、培训等工作,不会取得明显的效果。这就是为什么同样进行ERP建设的企业,有的取得了好的效果,有的没有什么效果甚至失败的原因。

  3.误认为ERP是“救命药”

  ERP不是“救命药”,而是“健身药”。首先企业实施ERP需投入大量的人力、物力、财力,且系统实施周期长、见效慢,效益无法定量估算,对企业素质要求较高。随着政府和银行角色从“雪中送炭”向“锦上添花”的演变,对效益不好的企业,实施ERP会使企业背上包袱,甚至拖垮企业。正如有人所说的 “上ERP是找死!”。对于效益好的企业,ERP的成功实施则会对该企业产生一个“如虎添翼”的作用。

  再者ERP不等于企业信息化,只是企业信息化建设重要一部分。ERP只能提高企业的管理水平,对于企业面临的其它问题,诸如自动控制、质量保证、技术研发之类的问题,并没有直接的作用。这些问题的解决,需要应用其它的信息技术,如CAD(计算机辅助设计)/DCS(分布控制系统)/CAPP(计算机辅助工艺管理)/PDM(产品数据管理)技术等。因此,在进行 ERP系统建设时,要考虑到与上述系统的集成,留出信息交换的接口方案,避免产生“信息孤岛”。

  4.误认为自己可以独立开发ERP

  企业内部的IT人员虽然也能开发一些MIS(管理信息系统)软件,这些系统应用后虽然也提高了工作效率,但这些软件很难体现先进的管理思想,往往是手工管理的翻版,用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。另外,由于ERP系统非常庞大复杂,根本不是几个IT人员所能完成的。并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性,因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件。并针对企业特色,组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。处理好“国外引进”与“自力更生”的关系。

  5.误认为ERP只是IT(信息技术)人员的事

  管理以人为本,在ERP实施时要认识到,人的因素是最重要的。ERP建设需要企业内部全体员工参与,要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合。决不仅仅只是几个IT人员的事。

  首先ERP是一个“一把手”工程。因为它涉及到企业战略更新、流程重组、资源投入、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面,没有一把手和管理班子的清醒与坚定,是肯定做不好的。加之在实施过程中会触及和影响到不同部门的利益,由此产生的阻力和对ERP的抗拒力,需要运用一把手的魄力、果断和权威才能推动实施。而且ERP所需要的“一把手”的参与并不仅仅指企业最高领导的参与,还需要各个业务部门的“一把手”的积极参与和配合。企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。

  其次不管ERP系统多么先进,毕竟只是一种工具,如果人员素质很差,也不能使它很好地发挥作用。例如,若数据录入员责任心不够,工作不够认真负责,就会导致基础数据不够准确。这样,系统自动计算出来的各种结果当然不可能是正确的。可见,在ERP系统建设中,培训和制度保证工作是非常重要和艰巨的。

  IT人员在ERP系统建设中是配角。不是充分条件,而是必要条件。一开始IT人员的重要性不是很明显。随着系统的上线运行,系统的触角深入到企业的各个方面,IT人员的地位会变得越来越重要。

  6.误认为可“毕其功于一役”

  企业ERP建设是一个复杂的系统工程,是不可能一蹴而就的。应按照软件工程的原则,总体规划、分步实施、小步快跑,一步一个脚印才能够实现企业信息化目标。由于ERP系统非常庞大复杂,尤其是在规模较大的制造企业,由于它机构的复杂、业务处理的复杂、工艺流程的复杂、制造过程的复杂,如果未根据企业的实际管理现状和管理需求,没有量力而行,没有制定有步骤、有目的的实施策略,采取“一口吃个胖子”的方式,使企业一次性投入过大,然收效甚微,会使企业消化不了,会“撑死”企业。

ERP概念是从MRP、MRPII扩展起来的,但实施中恰好相反,可先易后难,采取“先取两头,再打中间”的战略,先从投资小、比较容易实现的 “进销存”入手,实施重点突破、确保首战告捷,之后扩展到财务、人力资源,最后是生产计划、车间作业管理等方面。且系统成功运行后,也并不是“一劳永逸”,而是一循序渐进的过程。据有关资料表明,每年的系统维护费用应该为系统建设时的15%~20%左右。

  7.忽视ERP的实施

  ERP软件的服务非常重要。ERP软件并不是一个可立即投入应用的产品,它需要企业与软件商的实施配合,而实施的好坏实际上决定了信息化成功与否,这个过程并不依赖于软件本身,而是依赖于软件公司的实施能力。行业里有一句话:“一个优秀的顾问队伍可以把较弱的ERP软件实施成功。一个非常强大的ERP软件经常在较差的实施队伍手上失败。”ERP软件公司、咨询公司和客户的关系不是简单的买卖关系,而是长期的战略伙伴关系。所以在选型时不能单纯是选择软件,更为重要的是选择软件公司。应知己知彼,按照“最适合的、最需要的,才是最好的”原则,货比三家地选择合适的咨询公司和软件供应商。

  8.误认为系统应用后企业有关问题都会迎刃而解

  系统上线后,企业的任何问题都会迎刃而解的认识是错误的。不要立即对ERP寄予过高的期望,因为这种回报对企业来说是无形的、渐进的、长远的。

  ERP是“检察院”,不是“法院”,通过ERP系统反映出的问题,应该由企业管理部门及时加以解决。

  以上对ERP认识的常见误区进行了分析和纠正。可见只有先解放思想,转变传统的管理理念,使人们走出认识上的误区,企业的ERP建设才能顺利起步和进行。通过企业ERP系统建设,提高企业核心竞争力,实现企业管理由“粗放”型向“集约”型的转变,企业才能在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。

 

 

 
   
 
 
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